李会長はこの日、地域の専門家に会ってきた従業員7人と昼食を一緒にしながらこのように話し 女性人力も、海外業務に積極的に活用し、グローバルな人材として育成しなければならない"と強調した。

サムスンは1990年以来、20年間で80カ国で4400人の専門家を養成した。現在、50ヶ国から285人の専門家として活動しており、このうち女性労働力の割合は20％に達する。

李会長は引き続き"5年、10年後を見据えて地域の専門家を戦略的に育成しなければならない"とし、"特殊な言語の地域は期間を（1年から）2年に増やす必要がある"と付け加えた。

彼は"1987年に会長になってすぐに推進したことが専門家と保育所制度だったが、当時は反対もあった"言いながら前を見出せない会社が "苦しかった"と吐露した。

それとともに"地域の専門家制度は、特に愛着がある"と述べ、"この制度は社員たちためのものである。社員がうまくいってこそ会社がうまくいって、会社がうまくいってこそ国がよくなることではないか"と反問した。

李会長は"5、10、20年後の会社はどうなるのか、社会はどのように変わるか、そこに合わせて私はどのように変化するのか、未来を見ながら進まなければならない"とし、"妻と子供を抜いてすべて変えろというのはそういう意味だった"と説明した。

李会長は1990年代初め、サムスンの姿も見て回って、"1993年、米国では私達の製品がコーナーでほこりをかぶったまま積まれているのを見て、その製品を買って来るようにして、日本製品も買って来てと言った"とし、"二つの製品を比べてみると私達の製品に部品数が20〜25％より多かった "と話した。

部品が多いから複雑で、故障がよく出て、重さもより重く、郵送料ももっと高くて消費者に良いことは一つもないということだった。

彼は、"呆れ返した呆れた"とし"それが当時の私たちの姿であり、これがサムスン電子をひっくり返すきっかけになった"と話した。

サムスンは、新興の戦略的な市場が拡大することに備え、先制的に人材育成を強化するために、派遣の規模を拡大し、新興開拓市場は情熱とビジョンを備えた人材選抜のために社内公募を有効にし、様々なインセンティブを付与する案を検討することにした。

また、優秀な女性人材を積極的に発掘し、育成するため、派遣地域に業務、選抜方式なども多様化する計画だ。